Wenn IT zum Risikofaktor wird

Fast 15’000 Firmenpleiten in der Schweiz 2025. Was diese Zahl über den Umgang mit operativen Risiken verrät.

Die Zahl ist bekannt, seit Creditreform sie Ende 2025 veröffentlicht hat: Fast 15’000 Firmenkonkurse in der Schweiz, ein Plus von über 30 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Im DACH-Raum zeigt sich dasselbe Bild. Deutschland, Österreich, Schweiz — Insolvenzen steigen teils zweistellig. Coface stuft mehrere Branchen, darunter Metallurgie, Teile des Handels und die Automobilzulieferindustrie, auf erhöhtes Risikoniveau hoch.

Hinter jeder dieser Zahlen steht ein Unternehmen, das irgendwann einen Punkt erreicht hat, an dem die verfügbaren Handlungsoptionen zu eng geworden sind. Dieser Punkt kommt in den meisten Fällen nicht plötzlich.

IT als unterschätzter Verstärker operativer Probleme

Eine WorldTeamViewer-Studie aus dem Jahr 2025, die 4’200 Unternehmen befragt hat, zeigt: 42 Prozent der befragten Unternehmen weltweit berichten, dass IT-Probleme bereits zu konkreten Umsatzverlusten geführt haben. In Deutschland liegt dieser Wert bei 33 Prozent. Mitarbeitende verlieren im Schnitt 1,3 Arbeitstage pro Monat durch langsame oder fehlerhafte Systeme.

Diese Zahlen beschreiben keine Ausnahmesituationen. Sie beschreiben den Alltag eines relevanten Teils der Unternehmenslandschaft.

Wie IT-Probleme zur Routine werden

Der Übergang vom Effizienzproblem zum Liquiditätsrisiko vollzieht sich ohne klaren Wendepunkt. Systeme, die langsam werden, werden zunächst mit Workarounds kompensiert. Mitarbeitende passen ihre Abläufe an, bauen inoffizielle Prozesse auf und gewöhnen sich an Einschränkungen, die ursprünglich als temporär galten. Systemausfälle werden eingeplant statt behoben. Der Aufwand steigt, die Sichtbarkeit des Problems sinkt.

Dieser Mechanismus hat eine wirtschaftliche Konsequenz, die sich in Bilanzen häufig erst dann zeigt, wenn der Druck von aussen hinzukommt. Ein Kunde, der zu einem günstigeren Anbieter wechselt. Eine Lieferverzögerung, die einen Auftrag kostet. Eine Sicherheitslücke, die in einer stabilen Phase folgenlos geblieben wäre und in einer angespannten Phase zum Ausfall wird. Die IT war nicht die Ursache der Krise. Sie hat den Spielraum verengt, bevor die Krise eintrat.

IT ist in diesen Situationen kein isoliertes technisches Thema. Sie ist ein Hebel, der operative Stärken verstärkt und operative Schwächen verschärft.

Drei Massnahmen, die einen Unterschied machen

Der Zeitpunkt, zu dem Unternehmen ihre IT-Landschaft strukturiert bewerten, entscheidet darüber, welche Handlungsoptionen noch verfügbar sind.

Standortbestimmung vor dem Druck. Eine strukturierte Einschätzung der IT-Landschaft muss kein aufwendiges Projekt sein. Die entscheidende Frage lautet: Welche Systeme tragen heute zum Betrieb bei, welche bremsen ihn, und welche werden in den nächsten zwei Jahren zum Problem? Wer diese Frage regelmässig und ehrlich beantwortet, erkennt Handlungsbedarf, bevor er dringend wird.

IT-Investitionen wirtschaftlich einordnen. Viele Unternehmen bewerten IT-Ausgaben als Kostenposition. Das führt dazu, dass notwendige Erneuerungen aufgeschoben werden, bis der operative Druck gross genug ist. Eine nüchterne Einschätzung von Amortisation, Folgekosten und der wirtschaftlichen Wirkung auf Prozesse und Personal verändert diese Entscheidungsbasis. Eine Erneuerung, die in ruhigen Zeiten teuer wirkt, kann in einer Krise die günstigere Option sein.

In der Praxis tauchen bestimmte Kostenblöcke in Offerten regelmässig nicht auf: die Migration bestehender Daten, die Schulung der Mitarbeitenden, der Produktivitätsverlust während der Einführungsphase und der laufende Supportaufwand über den Lebenszyklus des Systems. Diese Positionen sind schwerer zu vergleichen als Lizenzkosten, aber häufig entscheidend für die tatsächliche Wirtschaftlichkeit einer Investition. Wer nur die Einführungskosten bewertet, vergleicht Zahlen, die nicht das Gleiche messen.

Externe Perspektive ohne Verkaufsinteressen einbeziehen. Wer mitten im operativen Betrieb steckt, sieht bestimmte Risiken nicht. Die Nähe zum Thema schränkt den Blick ein. Das ist eine Frage der Perspektive, keine der Sorgfalt.

Interne Teams bewerten Systeme und Prozesse durch eine Gewöhnungslinse. Was täglich funktioniert, gilt als ausreichend, auch wenn es im Vergleich zu verfügbaren Alternativen erheblichen Mehraufwand erzeugt. Externe Einschätzungen setzen andere Referenzpunkte: Sie messen nicht daran, wie es war, sondern daran, was unter den gegebenen Bedingungen möglich wäre. Das ist kein Qualitätsurteil über interne Teams. Es ist ein struktureller Vorteil von Perspektiven, die keine Geschichte mit dem Thema haben.

Eine neutrale Einschätzung von aussen, die keine eigenen Lösungen verkaufen will, liefert eine andere Qualität von Entscheidungsgrundlagen. Das gilt für IT-Investitionen genauso wie für die Bewertung von Partnerbeziehungen oder laufenden Projekten.

Was die Insolvenzwelle eigentlich zeigt

Die aktuellen Zahlen sind ein Symptom. Das Muster dahinter ist struktureller Natur: Unternehmen, die operative Risiken frühzeitig adressieren, behalten mehr Handlungsoptionen als Unternehmen, die auf den Zeitpunkt warten, an dem der Druck die Entscheidung erzwingt.

IT ist dabei kein Randthema. Sie beeinflusst, wie schnell ein Unternehmen auf veränderte Bedingungen reagieren kann, wie hoch der operative Aufwand für bestehende Prozesse ist und wie verlässlich die eigene Lieferfähigkeit bleibt. Diese Faktoren machen in einer Krise den Unterschied zwischen Optionen und Sachzwängen.

Quellen

• Creditreform / SRF: Zahl der Firmenkonkurse 2025. srf.ch, Dezember 2025.
• Coface: Schweiz — Insel der Stabilität oder Teil des Sturms? coface.ch, 2025.
• TeamViewer: Global IT Challenges Report 2025. prnewswire.com, 2025.
• Dun & Bradstreet: DACH Insolvenzen und Gründungen Q2 2025. dnb.com, 2025.