Standortbestimmung als Führungsinstrument

Was Unternehmen, die schwierige Phasen überstehen, strukturell anders machen.

Distress-Studien zeigen konsistent: Zwischen fünf und zehn Prozent der Unternehmen gelten in normalen Jahren als finanziell angeschlagen, ohne dass eine akute Krise nach aussen sichtbar ist. In wirtschaftlich angespannten Phasen steigt dieser Anteil deutlich. Die Alvarez & Marsal-Analyse von 164 Schweizer Unternehmen aus dem Jahr 2025 zeigt, dass der Anteil der Firmen in finanzieller Notlage von 4,3 auf 6,7 Prozent gestiegen ist.

Hinter diesen Zahlen steht ein Muster, das sich in vielen dieser Situationen wiederholt: Der Handlungsbedarf war früher erkennbar als der Zeitpunkt, zu dem gehandelt wurde.

Entscheidungen und der Zeitpunkt, zu dem sie fallen

In ruhigen Zeiten können Investitionen sorgfältig geprüft, Partnerbeziehungen strukturiert bewertet und strategische Richtungen mit Vorlauf entwickelt werden. In einer Krise verdichtet sich alles. Informationen sind unvollständig, Zeitfenster eng, der Druck auf die Führung gross.

Unternehmen, die in dieser Situation handlungsfähig bleiben, zeichnen sich durch eine bestimmte Eigenschaft aus: Sie haben ihre Entscheidungsgrundlagen aufgebaut, bevor sie sie brauchten. Investitionen wurden wirtschaftlich durchleuchtet. Abhängigkeiten von Lieferanten und Partnern wurden regelmässig bewertet. Neuausrichtungen wurden eingeleitet, bevor der operative Druck dazu zwang.

Das Ergebnis ist keine perfekte Prognosefähigkeit. Es ist eine grössere Bandbreite an verfügbaren Optionen im entscheidenden Moment.

Was Standortbestimmung und Neuausrichtung in der Praxis leisten

Investitionen wirtschaftlich einordnen. Eine fundierte Entscheidung über eine Investition erfordert mehr als eine Kostenschätzung. Wer den EBIT-Einfluss, die Amortisation, die Folgekosten und mögliche Szenarien realistisch bewertet, macht implizite Annahmen explizit. Explizite Annahmen lassen sich hinterfragen und anpassen. Das erhöht die Qualität der Entscheidung und die Fähigkeit, bei veränderten Bedingungen früh zu reagieren.

Lieferanten- und Partnerbeziehungen aktiv steuern. Viele Unternehmen stellen in einer Krise fest, wie abhängig sie von einzelnen Partnern geworden sind, wie intransparent Vertragsbeziehungen sich entwickelt haben und wie eng der eigene Handlungsspielraum geworden ist. Wer diese Beziehungen in stabilen Zeiten strukturiert prüft, hat in schwierigen Phasen mehr Optionen: zur Nachverhandlung, zum Wechsel, zur Neugestaltung der Zusammenarbeit.

Abhängigkeit entsteht schrittweise. Ein Lieferant, der ursprünglich eine von mehreren Optionen war, wird zum einzigen Anbieter, der ein kritisches System kennt. Ein Vertrag, der vor Jahren verhandelt wurde, läuft weiter, ohne dass jemand geprüft hat, ob die ursprünglichen Konditionen noch dem tatsächlichen Aufwand entsprechen. Eine Partnerbeziehung, die intern als funktionierend gilt, funktioniert, weil einzelne Mitarbeitende die Lücken schliessen — und nicht, weil die Struktur stimmt.

Wer diese Beziehungen erst unter Druck bewertet, stellt fest, dass Nachverhandlungen in einer Krisensituation kaum Verhandlungsmasse haben. Die Gegenseite weiss das.

Neuausrichtung früh einleiten. Wenn ein Geschäftsmodell, ein Markt oder eine Technologie sich verändert, ist der günstigste Zeitpunkt für eine Standortbestimmung derjenige, zu dem der operative Druck noch gering ist. Unternehmen, die einen strukturierten Prozess für diese Einschätzung etabliert haben, erkennen Handlungsbedarf früher und können gezielter reagieren, bevor Massnahmen erzwungen werden.

Der Unterschied zwischen Instrument und Reaktion

Standortbestimmung und Neuausrichtung werden häufig als Krisenreaktionen verstanden. Als etwas, das einsetzt, wenn der Druck gross genug ist. Tatsächlich entfalten sie ihre grösste Wirkung zu einem früheren Zeitpunkt.

McKinsey hat in einer aktuellen Auswertung erhoben, dass 84 Prozent der Führungskräfte sich auf künftige Störungen nicht vorbereitet fühlen, und 60 Prozent der Board-Mitglieder ihr Unternehmen nicht bereit sehen für das nächste grosse Ereignis. Das ist kein Befund über fehlenden Willen. Es ist ein Befund über fehlende Strukturen: Standortbestimmung und Neuausrichtung als geplante, regelmässige Aktivität statt als Reaktion auf Druck.

Der Grund ist struktureller Natur: In einer Krise verengen sich die verfügbaren Optionen. Entscheidungen, die unter Druck getroffen werden, sind selten besser als Entscheidungen, die mit Vorlauf vorbereitet wurden. Sie sind häufig teurer, und der Spielraum für Korrekturen ist geringer.

Was Distress-Analysen und die aktuelle Insolvenzentwicklung im DACH-Raum gemeinsam zeigen, ist dieses: Ein relevanter Teil der betroffenen Unternehmen hatte den Handlungsbedarf früher erkannt, als er adressiert wurde. Die Frage, die sich daraus für jedes Unternehmen ableiten lässt, ist diese: Wie gut sind die eigenen Entscheidungsgrundlagen in dem Moment, in dem sie gebraucht werden?

Quellen

• Alvarez & Marsal: Analyse Schweizer Unternehmen in finanzieller Notlage. investrends.ch, 2025.
• Dun & Bradstreet: DACH Insolvenzen und Gründungen Q2 2025. dnb.com, 2025.
• Coface: Risikoeinschätzung Schweizer Branchen 2025. coface.ch, 2025.
• McKinsey: The CEO as Chief Resilience Officer. mckinsey.com, 2025.
• Deloitte: Building Organizational Resilience. deloitte.com, 2024.