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KI zwischen Fortschritt und Kontrollverlust

Was Führung jetzt leisten muss
• John Guthörl • 8 Min read
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KI zwischen Fortschritt und Kontrollverlust

Was Führung jetzt leisten muss

Die vielleicht schlechteste Antwort auf die Frage «Wird KI meinen Job ersetzen?» lautet:
«Nein, keine Sorge.»

Nicht weil sie zwingend falsch ist, sondern weil niemand sie seriös für jede Rolle und die nächsten fünf Jahre geben kann. Genauso wenig seriös ist die Behauptung, KI werde in Kürze ganze Belegschaften überflüssig machen. Die Realität liegt dazwischen – und genau deshalb ist sie eine Führungsaufgabe.

Arbeit wird sich verändern

Die Diskussion erinnert an frühere technologische Umbrüche: Automatisierung, Robotik, Digitalisierung. KI unterscheidet sich jedoch in einem wesentlichen Punkt. Sie betrifft nicht nur repetitive oder klar regelbasierte Tätigkeiten, sondern zunehmend Wissensarbeit: Schreiben, Recherche, Analyse, Softwareentwicklung, Kundenkommunikation und Entscheidungsunterstützung. Damit erreicht Automatisierung Menschen, die sich bisher nicht unbedingt als Automatisierungskandidaten gesehen haben.

Die Internationale Arbeitsorganisation ILO geht davon aus, dass weltweit rund ein Viertel aller Beschäftigten in Berufen arbeitet, die zumindest teilweise durch generative KI beeinflusst werden. Für die meisten Berufe wird dabei eher eine Veränderung von Tätigkeiten als deren vollständiger Wegfall erwartet. Das ist weder Entwarnung noch Katastrophenszenario.

Wir wissen, dass sich Arbeit verändert.
Wir wissen noch nicht exakt, wie weit.
Führung muss mit dieser Unsicherheit umgehen können.

Kontrollverlust ist nicht gleich Kontrollverlust

Vier Dinge werden in der Diskussion häufig vermischt:

  • Technischer Kontrollverlust: Das System liefert falsche oder unerwartete Ergebnisse.
  • Organisatorischer Kontrollverlust: Niemand weiss mehr genau, wer entscheidet, kontrolliert oder Verantwortung übernimmt.
  • Veränderung von Arbeit: Einzelne Tätigkeiten einer Rolle werden automatisiert oder verändern sich.
  • Wegfall von Rollen oder Stellen: Wenn genügend Tätigkeiten entfallen, kann daraus auch geringerer Personalbedarf entstehen.

Wer alles unter «Angst vor KI» zusammenfasst, kann keine dieser Fragen vernünftig bearbeiten.

Aus Erstellen wird Beurteilen

Nehmen wir eine Person in der Sachbearbeitung. Heute liest sie Unterlagen, sucht Informationen, beurteilt einen Fall und formuliert eine Antwort. Morgen fasst KI Dokumente zusammen, schlägt eine Klassifikation vor, sucht Informationen und erstellt einen Antwortentwurf. Sie bleibt beteiligt. Aber ihre Arbeit verändert sich. Aus Erstellen wird zunehmend Prüfen, Beurteilen und Entscheiden. Das klingt nach Entlastung. Gleichzeitig können die Anforderungen steigen. Wer einen KI-generierten Vorschlag freigibt, muss erkennen können, wann er falsch ist. Er muss Zusammenhänge verstehen, die das System nicht berücksichtigt, und einem plausibel klingenden Ergebnis widersprechen können.

Damit entsteht eine zentrale Führungsfrage:
Ist der Mensch, den wir als Kontrollinstanz einsetzen, tatsächlich in der Lage und befugt, diese Kontrolle auszuüben?

«Human in the Loop» reicht nicht

In vielen KI-Konzepten findet sich der beruhigende Satz: «Die finale Entscheidung trifft weiterhin ein Mensch.» Das sagt zunächst wenig. Wenn jemand täglich 300 KI-Vorschläge prüft und das System fast immer richtig liegt, entsteht schnell ein vorhersehbarer Effekt: Der Mensch beginnt dem System zu vertrauen.

Menschliche Kontrolle bedeutet deshalb mehr als einen Freigabeknopf. Die Person muss:

  • die Fähigkeiten und Grenzen des Systems verstehen,
  • Ergebnisse beurteilen können,
  • Auffälligkeiten erkennen,
  • und tatsächlich befugt sein, ein Ergebnis zu verwerfen oder den Prozess zu stoppen.

«Am Ende klickt noch jemand auf OK» ist keine belastbare Kontrolle.

Wer Routine automatisiert, automatisiert möglicherweise auch Lernen

Ein zweites Problem wird weniger diskutiert. Routinearbeit ist nicht nur lästig. Sie ist oft auch der Ort, an dem Erfahrung entsteht. Eine Nachwuchskraft (Junior) liest hundert Verträge, bearbeitet hunderte Fälle oder schreibt viele einfache Programme. Dadurch entwickelt sie Mustererkennung und Urteilskraft. Wenn KI einen grossen Teil dieser Arbeit übernimmt, steigt kurzfristig die Effizienz. Aber wie entwickelt der Mitarbeiter dann die Erfahrung, die er später braucht, um schwierige Fälle oder KI-Ergebnisse beurteilen zu können?

Das ist kein Argument gegen Automatisierung. Es ist eine Frage der Organisations- und Personalentwicklung: Welche Tätigkeiten automatisieren wir – und wie entstehen danach die Kompetenzen, die wir weiterhin benötigen? Ein Prompting-Kurs beantwortet diese Frage nicht.

Führung kann Unsicherheit nicht wegkommunizieren

Viele Unternehmen möchten Akzeptanz schaffen und sagen: «KI soll euch unterstützen, nicht ersetzen.» Vielleicht stimmt das für das aktuelle Projekt. Aber Mitarbeitende beobachten dieselbe technologische Entwicklung wie die Geschäftsleitung und ziehen ihre eigenen Schlüsse.

Glaubwürdiger ist:
«Wir können heute sagen, welche Prozesse wir verändern wollen.
Wir können nicht seriös versprechen, dass sich Rollen langfristig nicht verändern.
Wo wir Auswirkungen kennen, sprechen wir darüber.
Wo wir sie noch nicht kennen, sagen wir auch das.»

Vertrauen entsteht nicht dadurch, Unsicherheit zu verneinen.

Fünf Aufgaben bleiben bei der Führung

Orientierung: Warum setzen wir KI ein? Kosten senken? Qualität erhöhen? Wachstum ermöglichen? Mitarbeitende entlasten? Neue Leistungen schaffen?

Grenzen: Was soll KI bewusst nicht entscheiden oder tun? Wo bleibt menschliche Verantwortung?

Transparenz: Welche Tätigkeiten verändern sich konkret – und welche Folgen können wir heute noch nicht seriös beurteilen?

Beteiligung: Die Mitarbeitenden kennen die Sonderfälle, Umwege und Schwachstellen ihrer Prozesse häufig besser als jedes Projektteam. Wer sie erst beim Rollout informiert, verzichtet auf dieses Wissen.

Befähigung: Mitarbeitende brauchen mehr als eine Bedienungsanleitung. Sie müssen verstehen:

  • was es kann,
  • wo seine Grenzen liegen,
  • wann Ergebnisse geprüft werden müssen,
  • welche Daten verwendet werden dürfen,
  • und welche Verantwortung bei ihnen bleibt.

Für Unternehmen im Anwendungsbereich des EU AI Act ist KI-Kompetenz inzwischen zusätzlich regulatorisch relevant. Das betrifft auch Schweizer Unternehmen: Der AI Act gilt für Anbieter und Betreiber ausserhalb der EU, wenn sie KI-Systeme in der EU in Verkehr bringen oder die Ergebnisse ihrer KI-Systeme in der EU verwendet werden.

Was passiert mit der gewonnenen Zeit?

Eine der wichtigsten Fragen kommt häufig erstaunlich spät. Angenommen, KI spart in einem Bereich tatsächlich 20 Prozent Arbeitszeit. Was passiert damit? Mehr Fälle bearbeiten? Besseren Service leisten? Neue Aufgaben übernehmen? Arbeitszeit reduzieren? Oder Personal abbauen? Das ist keine technische Entscheidung. Und Mitarbeitende werden diese Frage stellen, lange bevor der Business Case abgeschlossen ist.

Wer Produktivitätsgewinne verspricht, muss deshalb irgendwann auch erklären:
Was soll mit der gewonnenen Produktivität geschehen?

Sonst hören Management und Belegschaft beim Begriff «Effizienz» möglicherweise zwei völlig unterschiedliche Dinge.

Führung muss nicht alles wissen – aber entscheiden können

Eine Geschäftsleitung muss keine Modelle trainieren und keine Prompt-Technik beherrschen. Sie muss aber genug verstehen, um:

  • Chancen und Risiken einordnen zu können,
  • die richtigen Fragen zu stellen,
  • Verantwortlichkeiten festzulegen,
  • Grenzen zu definieren,
  • und Auswirkungen auf Organisation und Menschen zu beurteilen.

KI kann Arbeit erleichtern, Wissen verfügbar machen und neue Leistungen ermöglichen. Sie kann gleichzeitig Tätigkeiten verändern und Rollen infrage stellen. Führung muss weder Euphorie erzeugen noch Sorgen wegreden. Sie muss dafür sorgen, dass das Unternehmen technologisch vorankommt und gleichzeitig weiss:

Was verändert sich? Wer entscheidet? Wer trägt Verantwortung? Und können unsere Menschen mit dieser Veränderung Schritt halten?

Selbst-Check: Ist Ihre Organisation auf die Veränderung vorbereitet?

  • 1. Ziel: Können Ihre Mitarbeitenden erklären, warum Ihr Unternehmen KI einsetzt?
  • 2. Auswirkungen: Wissen sie, welche Tätigkeiten sich konkret verändern sollen?
  • 3. Ehrlichkeit: Kommunizieren Sie auch, was Sie heute noch nicht wissen?
  • 4. Beteiligung: Gestalten betroffene Mitarbeitende neue Prozesse mit – oder erfahren sie erst beim Rollout davon?
  • 5. Kontrolle: Kann jemand, der ein KI-Ergebnis freigeben soll, dessen Qualität tatsächlich beurteilen?
  • 6. Autorität: Darf diese Person der KI praktisch und organisatorisch widersprechen?
  • 7. Kompetenz: Wie entsteht künftig Erfahrungswissen, wenn KI einen Teil der bisherigen Routinearbeit übernimmt?
  • 8. Produktivität: Haben Sie entschieden, was mit eingesparter Arbeitszeit geschehen soll?
  • 9. Führung: Versteht die GL genug von Möglichkeiten und Grenzen der Technologie, um darüber entscheiden zu können?

Und zuletzt:

  • 10. Wenn Mitarbeitende Sie fragen, was KI für ihre Rolle in drei Jahren bedeutet: Können Sie sauber unterscheiden zwischen dem, was Sie wissen, dem, was Sie planen, und dem, was Sie selbst noch nicht wissen?

Das ist möglicherweise wertvoller als eine beruhigende Antwort.

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Quellen